Статьи

Реформа держкомпаній: як змінити не тільки «вивіску»

29.09.2017 / 10:48

Олексій ПОВОЛОЦЬКИЙ,
керівник Департаменту корпоративного управління ДТЕК,
член Правління Професійної Асоціації корпоративного управління, адвокат

фотоДержавні компанії слід змінювати. Із старих малоефективних і часто корумпованих структур вони повинні перетворюватися на сучасні прогресивні бізнеси, що працюють на благо країни. Це не лише вимога часу, це запит українського суспільства.

Сьогодні вже здійснюються такі зміни. Зазвичай вони стартують зі зміни керівництва тієї чи іншої компанії. Нові менеджери презентують амбіційні стратегії розвитку, обіцяють глибинні реформи та швидкі перемоги. Але до реальних результатів справа доходить аж ніяк не в усіх випадках.

Чому так? Недостатньо просто призначити новий топ-менеджмент, яким би професійним він не був. Щоб держкомпанія, яка «застрягла» в 90-х, почала працювати по-новому, потрібно заново створити її кістяк — вибудувати нову сучасну систему корпоративного управління.

На прикладі ДТЕК виділимо п'ять ключових складових, які є запорукою успішної системи корп­управління.

1. Правильно сформована наглядова рада

У наглядові ради українських держ­компаній й досі нерідко призначають держслужбовців — людей, залежних від політичних рішень, або ж тих, хто відкрито представляє політсили. Відповідно не завжди такі керівники ведуть командну гру в інтересах підприємства, а переслідують якісь інші цілі. Це у той час, коли в сучасних компаніях наглядова рада є центральною ланкою системи органів управління, що формує порядок денний компанії та контролює правильність дій менеджменту.

Для того щоб цей орган запрацював у держкомпаніях, слід приділити увагу його правильному формуванню — композиції. До його складу повинні входити незалежні директори. Так, є сенс у залученні іноземців, які знають галузь і можуть привнести в роботу компанії світовий досвід. Але також доцільно розглядати включення до складу наглядової ради експертів зі стратегії бізнесу, фінансів, HR, корпоративного напряму, комплаєнсу і управління ризиками, оскільки при реформуванні держструктури їх знання й уміння матимуть не менше значення.  Таких людей можна знайти в Україні.

2. Чіткий розподіл повноважень

Коли наглядова рада стає діючим і впливовим органом, важливо чітко узгодити з менеджментом компанії та її акціонерами питання розмежування повноважень. Необхідно знайти золоту середину. З одного боку, надати менеджменту належний обсяг повноважень для ефективної операційної діяльності. З іншого, закріпити за наглядовою радою контрольні й стратегічні функції, які акціонери не готові делегувати керівництву.

Як у членів наглядової ради, так і представників менеджменту мають бути чітко сформульовані KPI, які передбачатимуть відповідальність за той чи інший напрямок роботи. І, звісно, за досягнутий результат — обов'язково гідна винагорода, як би це питання не політизувалося.

3. Розробка внутрішніх правил

Бюрократія із держкомпаній має піти. Однак це не означає відсутність правил. Необхідно розробити якісну регламентацію всіх бізнес-процесів — від прийняття рішень до їхнього виконання. При цьому сучасні внутрішні нормативні акти повинні не ускладнювати, а спрощувати й підвищувати ефективність роботи компанії.

Створення внутрішніх правил і процедур — це складне завдання. Воно може викликати перегляд структури компанії, штатного розпису, інших важливих змін. Однак пройти цей шлях дуже важливо, інакше питання «хто?» і «як?» щоразу виникатимуть у новому проекті або ініціативі.

 
Питання «хто» і «як» не виникатимуть щоразу на шляху нових проектів або ініціатив, якщо всі бізнес-процеси якісно регламентовані

4. Комплаєнс, управління ризиками, внутрішній аудит

Додаткові, але не менш важливі «інгредієнти» успішної системи корпоративного управління — це функції внутрішнього аудиту, комплаєнса, управління ризиками. Нині уже відомо про спроби низки держкомпаній вибудувати ці функції, однак робота в цьому напрямі вимагає активізації й використання передового досвіду.

Внутрішній аудит дає змогу менеджменту й наглядовій раді зрозуміти — працює компанія як єдиний механізм чи є якісь збої. Управління ризиками — прогнозувати внутрішні й зовнішні загрози і вживати превентивних заходів, виявляти можливості. Комплаєнс дає змогу компанії не тільки виконувати нормативні вимоги у сфері протидії корупції, а й працює на посилення бренда компанії, створення позитивного іміджу в бізнес-середовищі й, зрештою, неприйнятності корупції всередині організації, — чого, по суті, і вимагає сьогодні українське суспільство.

5. Корекція корпоративної культури

Після запровадження змін у компанії не уникнути періоду адаптації працівників до умов роботи за новою моделлю управління. У ДТЕК для прискорення цього процесу та підвищення його ефективності було розроблено спеціальні навчальні програми, проводилися тренінги.

Це також дуже важливий, навіть ключовий етап. Від того, наскільки нові підходи будуть сприйняті командою, залежить їхня працездатність. Орієнтація на проєвропейські стандарти роботи має стати частиною внутрішнього середовища, корпоративної культури компанії.

Заказажите доставку онлайн, заполнив форму, или по телефону 044 501 06 30

«Горячие линии»

Дата: 26 октября, четверг
Время проведения: с 14:00 до 16:00
Контактный номер: (044) 501-06-42