Интервью

Игорь БИЛОУС: «Автоматизация, электронизация, количественное и качественное улучшение кадрового потенциала службы — три основных направления модернизации ГФС»

По словам Председателя ГФС Украины, в текущем году перед ведомством стоят три основные задачи — автоматизация, электронизация, количественное и качественное улучшения кадрового потенциала службы. О кадровой политике ГФС Украины, процессе реорганизации ведомства, планах и замыслах Игорь БИЛОУС рассказал в третьей части интервью «Вестнику» (предыдущие опубликованы в № 9/2015 и № 10/2015).


В. — В настоящее время реорганизация Миндоходов Украины находится на завершающем этапе. Что уже сделано и что планируется в ближайшее время?

И. О. — Составлены промежуточные передаточные акты о всех имущественных и неимущественных обязательствах Миндоходов Украины, окончательный передаточный акт будет составлен после перевода всех остатков денежных средств правопреемнику — Государственной фискальной службе Украины.

Счета в Государственной казначейской службе Украины, банковских учреждениях закрыты частично. Окончательное их закрытие произойдет после перевода остатков по грантовым соглашениям в банковском учреждении правопреемнику.

Для обеспечения комплектования руководящих должностей территориальных органов ГФС профессионально подготовленными кадрами, установления прозрачной процедуры назначения при участии представителей общественности и бизнеса еще в июле прошлого года мы создали Совет по кадровым вопросам ГФС Украины и приказом ГФС Украины  утвердили его состав, в который кроме сотрудников службы вошли представители бизнеса и общественности.

Уже состоялось 10 заседаний Совета, на которых рассмотрены кандидатуры 52 кандидатов на руководящие должности территориальных органов ГФС. По результатам этих заседаний для рассмотрения мне рекомендовали 29 кандидатур на руководящие должности в главных управлениях и 23 кандидатуры — на должности руководителей таможен. Назначено 29 руководителей территориальных органов ГФС, в том числе 13 руководителей таможен ГФС.

В настоящее время назначение на вакантные должности в органах ГФС происходит в соответствии с требованиями действующего законодательства и с учетом критериев, установленных Законом Украины «Об очищении власти».

Как ожидаем, после завершения реорганизации работники ГФС более эффективно будут реализовывать изменения в налоговом, таможенном и другом законодательстве, разрабатывать и руководствоваться новыми подходами при обслуживании, в частности, крупных плательщиков, оптимизации функций (процессов), автоматизации процессов налогообложения, что в результате должно значительно улучшить сервис для налогоплательщиков.

В. — На собственной странице в Фейсбуке Вы разместили сообщение, что планируется создать три офиса для обслуживания плательщиков. Есть ли видение концепции этой системы, как это должно происходить?

И. О. — Мы объявили о намерениях относительно капитального и функционального реформирования службы в целом, направленного на интеграцию всех ветвей нашей организации: и таможни, и налоговой, и налоговой милиции, которые должны работать не как отдельные княжества, а как единый орган, с одной культурой, целью, а главное — объединенным функционалом, который позволит нам полностью отслеживать всю цепь товарно-денежного потока. Сейчас у нас этого нет, но мы работаем над этим.

Вместе с тем хотим отойти от очень сложной структуры, в которой предусмотрены почти три десятка департаментов. Идея — сделать двухуровневую или трехуровневую организацию, централизовать хозяйственные функции, в том числе кадры, бухгалтерию, ІТ и т. п. С точки зрения функционала у нас должно быть оптимальное количество департаментов. Вообще Центральный офис будет намного меньше. Функции главных управлений, являющихся передаточным звеном к инспекциям, должны фактически исчезнуть или быть минимизированы.

Мы хотели бы превратить офис по обслуживанию крупных плательщиков в аналитический регулирующий механизм с территориальными представительствами в каждом крупном областном центре. Это нужно, чтобы избежать конфликта бюджетных интересов с региональным руководством: когда крупное предприятие переводится на обслуживание из области в офис. То есть существует проблема еще и политическая, но мы осознаем, что размещать в каждом таком городе инспекцию невозможно и не нужно.

Поэтому есть желание и видение создать центр компетенции в г. Киеве, разделить его по отраслям и отработать базу знаний, методологию, риски, аудит и т. п. То есть бек-офис — здесь, фронт-офис — в регионах, который непосредственно работает с клиентами.

Также хотелось бы перейти к горизонтальному контролю крупных предприятий. Тогда исчезнет необходимость часто проводить проверки, поскольку мы будем видеть изменения в режиме он-лайн. И только когда будут возникать категорические споры, будет применяться дополнительный аудит и другие процедурные элементы. Как следствие, должно произойти укрупнение офиса, возрастут требования к квалификации работников, необходимо будет провести соответствующие обучения.

Это все также связано с введением трансфертного ценообразования, которое должно стать одним из неотъемлемых элементов и инструментов работы такого офиса. Это наш дополнительный интеллектуальный, аналитический, а не просто административный ресурс, потому что это — сложный механизм, и с ним надо уметь работать.

Конечно, мы хотим укрупнить инспекции, потому что свыше 300 инспекций в стране нам не нужны. Это — пережитки.

С точки зрения автоматизации и електронизации мы сегодня создаем систему электронного администрирования НДС — очень сложный и резонансный проект. Рассматриваются и более простые проекты, где физические лица смогут уплачивать налоги дистанционно без посещения фискальных органов.

Что касается милиции. Она должна превратиться в аналитическую ревизионную структуру, стать демилитаризованной. Речь идет о подразделении финансовых расследований или просто финансовой разведке, которая станет более аналитическим инструментом, нежели она есть сейчас. Пока что видим милицию в составе ГФС, по крайней мере, на первом этапе.

Что касается таможни. Я понимаю, что это очень важный функциональный элемент, но все разговоры о том, что таможня должна быть отдельно, считаю безосновательными. Мы видим в дальнейшем полноценную интеграцию таможни с точки зрения базы данных, взаимодействия с другими подразделениями, как то таможенный аудит, контрабанда. Таможню ожидают серьезные процессы автоматизации и реорганизации. В частности, и такие три фактора: налаживание обмена информацией с основными контрагентами Украины, оснащение обычными для мира техническими средствами и обновление в целом кадрового потенциала. Ныне мы готовимся к новой кадровой программе и, возможно, будем изменять целые пункты пропуска сразу, как это происходило в Грузии. Для этого следует создать учебный центр или центр повышения квалификации, где будет готовиться команда для группового захода на тот или иной пункт пропуска.

Что касается коррупционных проявлений на таможне. Есть серьезные проблемы с точки зрения малой и крупной коррупции. Конечно, сейчас таких проявлений намного меньше, чем было раньше, но проблема остается, и с ней нужно бороться и в дальнейшем. Анализируем опыт Польши, Великобритании, Голландии, США, берем не все, а лучшее от них, с учетом наших условий.

На коллегии мы поставили жесткие условия для руководителей местных уровней и предложили новую схему: там, где есть взяточничество, отвечает непосредственно руководитель. Получив два выговора, он автоматически уходит с работы. В последнее время, к сожалению, случаи взяточничества участились. Реализацию конкретных проявлений проводят другие правоохранительные органы. Меня это не устраивает — мы должны реагировать быстрее, поскольку находимся внутри.

В. — Среди наших читателей половина является работниками ГФС. Прежде всего их интересует будущая кадровая политика в ведомстве. На каких принципах будете формировать коллективы?

И. О. — Службе нового образца нужны специалисты с опытом работы в сфере государственного управления, банковской, других коммерческих сферах деятельности, менеджеры со стратегическим мышлением, молодежь, способная и расположенная к обучению.

В связи с этим обострилась необходимость создания единой, четко функционирующей, действенной системы подбора и повышения профессиональной компетентности кадров органов ГФС, которая была бы стабильной, надежно охватывала все категории работников и соответствовала требованиям настоящего.

Со стороны руководства будет уделяться значительное внимание тщательному отбору специалистов с усилением требований к моральным качествам людей, привлекаемых к управленческой деятельности, в целях избежания возможных проявлений коррупции и предотвращения возникновения конфликта интересов, что позволит повысить эффективность работы. Главными принципами формирования коллективов являются высокий профессионализм работников, патриотизм, желание работать в команде единомышленников.

Могу уже сейчас проинформировать вас, что ГФС Украины начинает реализацию нового HR-проекта по обновлению кадрового ресурса. Его цель — поиск и привлечение профессиональных и патриотичных специалистов. Это прежде всего развитие кадров, которые есть внутри службы. В ГФС много достойных людей, работающих на уровне инспекторов, но им никто не давал возможности карьерного роста. Будем поднимать кадровый потенциал снизу и ставить прошедших отбор и обучение руководителями инспекций и департаментов. Это будет касаться не только налоговой, но и налоговой милиции и таможни. Похожий проект сегодня реализовывают коллеги из МВД Украины. Это — первый шаг на пути к реструктуризации нашего ведомства.

Сотрудничать с нами согласились ведущие мировые рекрутинговые агентства. Их участие будет залогом объективности и высоких стандартов. Этот проект будет воплощаться в тесном взаимодействии с Минфином Украины и МВФ.

В. — Ныне происходят одновременно люстрационные процедуры и политика искоренения коррупции. Борьба с этим явлением может использоваться и против работников, являющихся хоть и неудобными для кого-то, но эффективными для службы. Какие ориентиры кадровой политики на 2015 год?

И. О. — Мы планируем объявить о масштабной программе на всю Украину, которая будет называться «Новые лица» или «Новые люди». Те, кто работает на уровне инспекторов и хочет профессионально расти, будут иметь возможность подняться по иерархической лестнице. Часто бывает, что люди годами работают, но никто их не замечает, хотя они добросовестно выполняют свою работу. К тому же будем привлекать новых специалистов.

Я хочу видеть в службе также людей, работающих более 10 лет. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, — у них должна быть мотивация к росту, к развитию и личная инициатива. Существует системная проблема: есть неплохие специалисты, но почему-то много безынициативных, которые ждут на местах, когда им «скинут» указания, приказы, инструкции. Очень мало тех, кто сам поднимает руку и говорит: «А давайте сделаем так...». Мы будем искать таких людей.

Большая проблема службы — свыше 2 тыс. процедурных функций. Все это порождает огромное количество бумажной бюрократии, отсутствие видения конечного результата. Мы должны превратить ГФС Украины на государственный орган, ориентированный на бизнес, и оценивать его соответствующим образом. Плюс нам необходимо получить больше автономии во всем — в назначении руководителей, принятии решений, сотрудничестве с другими органами власти, потому что много кто пытается нам диктовать, что мы должны делать, а в результате именно мы несем ответственность.

В. — Кадровые вопросы тесно связаны с финансами. Не секрет, что зарплата госслужащего — достаточно низкая. Как при нынешних условиях найти баланс: квалифицированный работник — достойная зарплата?

И. О. — Даже при условии сокращения персонала, а это один из самых болезненных вопросов, снова возникших перед службой, результаты экономии будут ощутимы не сразу. Поэтому сокращать работников без оптимизации функций, без качественного анализа всех факторов, влияющих на работу службы, невозможно.

Все наши старания будут напрасными, если мы не изменим подход к компенсации работы госслужащего ГФС (табл.ред.).

Анализ средней заработной платы по другим учреждениям*

 

 2015 г.

 2014 г.

Процентное уменьшение в 2015 г.

Минагрополитики Украины

5323

5553

- 4,1

Минприроды Украины

5300

5536

- 4,3

Минэкономразвития Украины

6113

6737

- 9,3

Минэнергоуголь Украины

5321

5540

- 4,0

МИД Украины

5664

5895

- 3,9

Мининфраструктуры Украины

5327

5568

- 4,3

Минкультуры Украины

5304

5485

- 3,3

Минмолодежьспорт Украины

4823

4737

1,8

Минздрав Украины

5303

5543

- 4,3

Минрегион Украины

5670

5487

3,3

Минсоцполитики Украины

5897

6014

- 1,9

Минфин Украины

8202

8245

- 0,5

ГФС Украины

4106

4326

- 5,1

*Независимое исследование.

 

Людям надо как-то жить при 100-процентной девальвации. Мы говорим об этом с Министром финансов, необходимо применять другие модели, в частности, думаю, воспользоваться опытом Польши. Мифом является то, что в Украине следует массово сокращать работников ГФС. В соседней стране налоговиков и таможенников больше, чем у нас. Что касается зарплаты, то в Польше она в разы выше. Мы имеем действительно хороший потенциал для развития службы, имеем «зазор» с точки зрения несобранных налогов и сборов.

Важно выстроить единую культуру фискального органа, иметь одну цель и двигаться к ней вместе. И мы можем это реализовать. Нам нужен только карт-бланш на такие перемены, которые мы можем совершить.


Беседовал Петр КРИЧУН,
главный редактор «Вестника»

«Горячие линии»

Дата: 29 ноября, четверг
Время проведения: с 14:00 до 16:00
Контактный номер: (044) 501-06-42